Coachingfall aus der Arztpraxis: Führungscoaching für leitende MPAs

Coachingfall aus der Arztpraxis: Führungscoaching für leitende MPAs

Coachingfall aus der Arztpraxis: Führungscoaching für leitende MPAs 1440 609 Sandra Limacher

Der Fall:

Eine MPA wur­de von ihrem Vor­ge­setz­ten zur lei­ten­den MPA beför­dert. Er hat­te sie nicht ohne Grund aus­ge­wählt: Den Pra­xis­all­tag kennt sie seit Jah­ren, sie ist freund­lich zu den Pati­en­ten, kann Prio­ri­tä­ten set­zen, ver­steht sich sehr gut mit dem Team, ist aner­kannt und behält in Stress­si­tua­tio­nen einen küh­len Kopf. Doch als ehe­ma­li­ges Team­mit­glied ver­un­si­chert sie die neue Funk­ti­on. Des­halb kommt sie mit fol­gen­der Fra­ge­stel­lung ins Füh­rungs­coa­ching: «Wie kann ich die neue Funk­ti­on als lei­ten­de MPA so aus­üben, dass ich füh­re und den­noch aner­kann­ter Teil des Teams blei­be, um gemein­sam gute Erfol­ge zu erzie­len?»

Erste Analyse:

Die Beför­de­rung zur lei­ten­den MPA inner­halb des Teams wirft meh­re­re Fra­gen zu den The­men Füh­rung und Kom­mu­ni­ka­ti­on auf:

Füh­rung: Wer sind die Team­mit­glie­der? Wer nimmt wel­che Rol­le mit wel­chen Ver­ant­wort­lich­kei­ten wahr? Was läuft gut, was ist ver­bes­se­rungs­be­dürf­tig? Wie möch­te ich das Team in die Zukunft füh­ren? Was brau­che ich und was braucht das Team dafür?

Kom­mu­ni­ka­ti­on: Wie funk­tio­niert die Kom­mu­ni­ka­ti­on im Team und wie kann sie opti­miert wer­den? Was ist mein Bei­trag? Was ist der Bei­trag des Vor­ge­setz­ten? Was ist der Bei­trag des Teams?

Vorgehensweise im Coaching:

Im Füh­rungs­coa­ching schau­en wir uns zunächst die Situa­ti­on im Team an. Wer sind die Team­play­er? Wie sind Rol­len und Ver­ant­wort­lich­kei­ten gere­gelt? Wie ist die Grup­pen­dy­na­mik? Wie sind die Macht­ver­hält­nis­se struk­tu­riert und wie funk­tio­niert die Zusam­men­ar­beit und die Kom­mu­ni­ka­ti­on? Mit­hil­fe einer Auf­stel­lung von Figu­ren lässt sich die Situa­ti­on sche­ma­tisch visua­li­sie­ren, was eine Betrach­tung aus unter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven ermög­licht.

Zuerst nah­men wir das Team unter die Lupe. Dafür mach­ten wir eine Team­auf­stel­lung, bei der wir jedes Team­mit­glied mit einer Figur posi­tio­nier­ten und zuein­an­der in Bezie­hung setz­ten. Durch die Visua­li­sie­rung erkann­te die lei­ten­de MPA die Zusam­men­hän­ge inner­halb des Teams, wie­der­keh­ren­de Mus­ter (unter­schwel­li­ge Kon­flik­te) und Bezie­hungs­kon­stel­la­tio­nen (Alli­an­zen) konn­ten trans­pa­rent gemacht wer­den. Auf Basis die­ser Erkennt­nis­se erar­bei­te­ten wir Stra­te­gien und Mass­nah­men, um von der IST-Situa­ti­on zur gewünsch­ten SOLL-Situa­ti­on zu gelan­gen. Des Wei­te­ren leg­ten wir den Fokus auf die Stär­ken jedes Team­mit­glieds und arbei­te­ten her­aus, wie die lei­ten­de MPA die­se Kom­pe­ten­zen im Team nut­zen konn­te. Einer­seits konn­te sie so gezielt die Ent­wick­lung för­dern, ande­rer­seits auch ihre eige­ne Moti­va­ti­on erhö­hen.

In einem zwei­ten Schritt leg­te ich den Fokus auf die Rol­len und Ver­ant­wort­lich­kei­ten im Team, nicht nur die der lei­ten­den MPA, son­dern auch jene der ande­ren MPAs sowie die des Vor­ge­setz­ten. Denn eine Rol­le defi­niert sich durch die Sum­me sämt­li­cher Erwar­tun­gen der unter­schied­li­chen Anspruchs­grup­pen (MPA, Ärz­te, Geschäfts­füh­rer, Pati­en­ten etc.). Zen­tral waren in die­sem Schritt Fra­gen, die Auf­schluss über die Erwar­tungs­hal­tung der Betei­lig­ten geben kön­nen:

  • Wel­che Erwar­tun­gen haben MPAs, Ärz­te, Pati­en­ten und sons­ti­ge Anspruchs­per­so­nen an die­se Rol­le
  • Wel­che die­ser Erwar­tun­gen «will ich erfül­len», «will ich zum Teil erfül­len» und «will ich nicht erfül­len»?

Durch die­se Auf­stel­lung wur­de der lei­ten­den MPA bewusst, wel­che Erwar­tun­gen an eine sol­che Posi­ti­on her­an­ge­tra­gen wer­den – unab­hän­gig davon, wer sie beklei­det. Dadurch wur­de ihr klar, dass es unrea­lis­tisch ist, allen Erwar­tun­gen gerecht zu wer­den, und dass die­se unter­schied­li­chen Erwar­tungs­hal­tun­gen Ursa­che für Kon­flik­te sein kön­nen.

Anschlies­send beschäf­tig­ten wir uns mit den bei­den Rol­len «MPA» und «lei­ten­de MPA». Die­se Abgren­zung ist wich­tig, denn je nach Grös­se der Arzt­pra­xis agiert die lei­ten­de MPA auch im ope­ra­ti­ven Tages­ge­schäft. Ziel­füh­rend sowohl für die lei­ten­de MPA als auch für das Team ist eine kla­re Rol­len­dif­fe­ren­zie­rung:

  • Wann habe ich «den Hut der lei­ten­den MPA» an, wann jenen der MPA?
  • Wie äus­sert sich die­ser «Hutwechsel»und wo gibt es Unter­schie­de in Bezug auf Umge­bung, Ver­hal­ten, Fähig­kei­ten und Wer­te?

Durch die Auf­stel­lung gelang es der lei­ten­den MPA, Klar­heit über ihre Rol­len­ge­stal­tung und die der ande­ren Team­mit­glie­der zu erhal­ten. Durch ver­schie­de­ne Rol­len­spie­le erkann­te sie, in wel­chen Situa­tio­nen sie wel­chen «Hut» trägt. Dadurch erhielt sie Sicher­heit in ihrer Füh­rungs­rol­le und als ver­län­ger­ter Arm ihres Vor­ge­setz­ten.

Auf­grund der Schil­de­run­gen erschien es mir in einem nächs­ten Schritt sinn­voll, die per­sön­li­che Situa­ti­on der MPA in den Blick zu neh­men. Die MPA setz­te sich mit fol­gen­den Fra­gen aus­ein­an­der, um Klar­heit über die neue Aus­rich­tung zu gewin­nen:

  • Was ist mir wich­tig?
  • Wo sehe ich posi­ti­ve Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten?
  • Wo gibt es Stol­per­stei­ne?
  • Was kann mir und dem­Team hel­fen, Stär­ken zu ent­fal­ten? Was bedeu­tet das für die Zusam­men­ar­beit?
  • Was sind mei­ne Stär­ken und Schwä­chen?

Ergebnisse:

Die lei­ten­de MPA kam ursprüng­lich mit einem per­sön­li­chen, ICH-bezo­ge­nen Anlie­gen ins Füh­rungs­coa­ching. Sie woll­te für sich klä­ren, wie sie das Team kom­pe­tent füh­ren und sich als Füh­rungs­kraft behaup­ten konn­te. Durch die Auf­stel­lung der Team­si­tua­ti­on und die Betrach­tung aus ver­schie­de­nen Per­spek­ti­ven erhielt die lei­ten­de MPA einen über­ge­ord­ne­ten Blick auf ihre Situa­ti­on als Füh­rungs­kraft und konn­te dar­aus not­wen­di­ge Schlüs­se für die Rol­len und Ver­ant­wort­lich­kei­ten im Team sowie für die Zusam­men­ar­beit und die Kom­mu­ni­ka­ti­on ablei­ten.

  • Die Erwar­tun­gen an ihre Funk­ti­on wur­den geklärt.
  • Sie erlang­te ein Bewusst­sein für die Rol­len­dif­fe­ren­zie­rung zwi­schen «MPA», «lei­ten­der MPA» und Ärz­tin mit Hin­blick auf den Pra­xis­all­tag.
  • Sie erkann­te, was ihr wich­tig ist und wie sie Ent­schei­dun­gen trifft. Indem sie sich mit ihren Stär­ken und Schwä­chen aus­ein­an­der­setz­te, gelang es ihr, sich bes­ser abzu­gren­zen und bestimm­te Auf­ga­ben an Team­mit­glie­der zu dele­gie­ren. Zudem ent­deck­te sie ihre neue Füh­rungs­auf­ga­be als Lern­feld für die per­sön­li­che Wei­ter­ent­wick­lung.
  • Durch das Füh­rungs­coa­ching erlang­te sie mehr Sicher­heit und Selbst­ver­trau­en bezüg­lich ihrer Rol­le als lei­ten­de MPA sowie als Team­mit­glied.

Transfer in den Praxisalltag:

Als beson­ders hilf­reich erwies sich die Abklä­rung der Erwar­tun­gen an die unter­schied­li­chen Rol­len. Die MPA kann­te nun die Erwar­tun­gen an sich aus unter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven und konn­te die­se mit ihren eige­nen Erwar­tun­gen abglei­chen. Dadurch konn­te sie sich klar posi­tio­nie­ren und dies auch kom­mu­ni­zie­ren. Dies erleich­ter­te ihr den Füh­rungs­all­tag und die Zusam­men­ar­beit im Team. Für die Posi­tio­nie­rung klär­te sie unter ande­rem die Erwar­tun­gen des Pra­xis­in­ha­bers ab, was ihr Rücken­de­ckung und Sicher­heit gab. Sie tau­schen sich nun regel­mäs­sig in Sit­zun­gen aus, was den Infor­ma­ti­ons­fluss posi­tiv beein­fluss­te und für eine gute Ver­trau­ens­ba­sis im gesam­ten Team sorg­te. Da der lei­ten­den MPA eine pro­duk­ti­ve Koope­ra­ti­on wich­tig ist, bezog sie die Erwar­tun­gen, Wün­sche und Rück­mel­dun­gen aus dem Team in ihre Arbeit mit ein, wodurch auch die Zusam­men­ar­beit im Team ins­ge­samt ver­bes­sert wur­de.

Fazit:

Füh­rung ist eine Auf­ga­be, die aus der Vogel­per­spek­ti­ve betrach­tet und erfolg­reich gesteu­ert wer­den soll­te. Sich zu sehr auf eine ein­zel­ne Per­sön­lich­keit und ihre eige­nen Befind­lich­kei­ten zu kon­zen­trie­ren, führt nicht zum Ziel.

Fragen zum Fall an Sandra Limacher

Was sind die gröss­ten Her­aus­for­de­run­gen einer lei­ten­den MPA in der Füh­rungs­rol­le?

Man ist nicht mehr gleich­ge­stellt mit allen MPAs, son­dern über­nimmt die Füh­rung und Ver­ant­wor­tung für das gesam­te Team, für das Funk­tio­nie­ren der Abläu­fe und der Zusam­men­ar­beit im Pra­xis­all­tag. Das bedingt eine enge­re Abstim­mung mit dem Pra­xis­in­ha­ber. Es kann bedeu­ten, dass man auch unan­ge­neh­me Ent­schei­dun­gen fäl­len muss, wodurch man sich unbe­liebt machen kann. Es braucht Selbst­ver­trau­en, Rücken­de­ckung vom Pra­xis­in­ha­ber, Mut, Aus­dauer­und Durch­set­zungs­ver­mö­gen. Im Füh­rungs­coa­ching emp­fin­de ich es als sehr wich­tig, die Team­kon­stel­la­ti­on und die Erwar­tungs­hal­tun­gen an die ein­zel­nen Rol­len zu klä­ren. Durch die­se Gesamt­schau ist es für die neue Füh­rungs­kraft viel ein­fa­cher, ihre eige­ne Rol­le zu ver­ste­hen und den Füh­rungs­an­spruch in die Hand zu neh­men – zum Woh­le des Teams. Team­ab­stim­mun­gen, der Kom­mu­ni­ka­ti­on im Team und mit dem Chef kommt eine beson­de­re Bedeu­tung zu. Wenn alle am glei­chen Strang zie­hen, schafft das gemein­sa­me Erfol­ge und Zufrie­den­heit.

Wann emp­fiehlt sich ein Füh­rungs­coa­ching?

Grund­sätz­lich lohnt sich ein Füh­rungs­coa­ching immer. Man hat die Chan­ce, sein Füh­rungs­ver­hal­ten zu reflek­tie­ren, ver­schie­de­ne Per­spek­ti­ven ein­zu­neh­men, das Team für Feed­backs ein­zu­be­zie­hen und sich zu ver­bes­sern. Auch wenn man an sei­ner Persönlich­keits­entwicklung oder einer Stand­ort­be­stim­mung (Ist-Soll-Situa­ti­on) arbei­tet, macht ein Füh­rungs­coa­ching Sinn. Wenn sich die Kon­stel­la­ti­on im Team ver­än­dert oder man neu eine Füh­rungs­rol­le über­nimmt, kann ein Coa­ching dazu bei­tra­gen, in sei­ner ver­än­der­ten Rol­le gestärkt zu wer­den und einen fri­schen Blick von aus­sen zu erhal­ten

Wie hoch ist der Auf­wand?

Je nach Aus­gangs­la­ge benö­ti­gen Kli­en­tin­nen und Kli­en­ten in einer der­ar­ti­gen Situa­ti­on etwa fünf bis sechs Coa­chings­es­si­ons, um Klar­heit zu erhal­ten, gestärkt zu sein und die Zukunfts­aus­rich­tung aktiv in die Hand zu neh­men.

Die­ser Arti­kel wur­de publi­ziert im Ärz­te­fach­ma­ga­zin „Haus­arzt Pra­xis im Monat Janu­ar 2019“.

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